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应收帐款管理的几个绝招(一定要看)

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我所总结的应收帐款管理的几个绝招(一定要看)

原创:张熙庭
 

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    我的原创不多,一个礼拜,大概也就一篇。应收账款的管理一直是财务部门的重头大戏,也是难点之一。我的观点是自己实践的总结,不一定对您们都有用,但是用心来写作,推荐大家看看吧,也支持一下曾经的同行。

    下面的是引子,先引用他人的观点,然后分析可能存在的问题或者实践中必然会存在的问题,最后提出我自己的观点。

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  最近,“资金链断裂”等财务事件频现报端.应收账款问题是导致资金危机出现的重要原因.由于信用工具的存在.现代企业财务体系内部蕴藏着巨大的应收账款风险.而现代经济是信用经济.企业要求发展,就必须借助合理的应收账款政策来促进产品销售.扩大产品的市场占有率。才能提高企业的市场竞争能力。从这个角度看.应收账款既是财务“风险源”.又是企业发展的“推动器”.对企业而言是一把“双刃剑”.在日常经营中往往难以操控自如。本文从应收账款风险的角度出发.介绍化解风险的3条金牌法则:

  法则一:评估先行

  凡事预则立.不预则废。赊账企业的经营状况是影响应收账款风险的重要因素,如果能对其进行事先评估,那么风险将更容易防范。对于一般的企业而言.可以参考以下的程序进行评估:

  第一步.获取信息。包括信用申请企业的财务报表、银行资信证明、商业信用评级证明和其他供应商提供的客户信息、地方法庭判决登记簿、企业工商登记资料以及企业内部信用部门根据自身经验对信用申请者的信用评价。

  第二步.可靠性分析。在收集相关信息后,企业要对这些不同来源的信息采取相应的方法进行可靠性分析,通过对这些信用信息的分析.判定对应收账款及时归还的可靠程度。

  第三步,信用决策。这是信用评估的最后一步,也是最重要的一步.因为应收账款风险将在此产生。在完成了对必要的资料进行整理分析后,就必须做出是否提供信用.即应收账款是否生成的决策。实践中要注意根据客户对象.一分为二地区别对待。比如:对于新客户,首先要制定的决策是是否销售产品和提供信用:而对于老客户。就要确定提供多大的信用规模,即信用额度。

  法则二:制度化管理

  在企业经营中.应收账款大多属于日常性财务活动.一般发生都比较零散。风险点分散,不好集中控制。因此,先要对应收账款管理进行制度化,使其有章可循、有法可依.这也可以看成是化解应收账款风险的前提条件。具体而言,有3条制度可循:

  一是赊销审批制度。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策,对符合赊销条件的客户.应经审批人批准后方可办理。超出政策规定的赊销业务。要实行集体决策审批,强化谨慎性原则.不得盲目追求销量而滥用信用.要尽量少产生应收账款,提高应收账款质量。

  二是“销收”分离制度。企业内部的销售与收款职能应分开.销售人员应当避免接触现金.单位也应及时入账.最大程度地减少应收账款暴露。

  三是定期检查制度。企业财务人员要对应收账款的收回情况进行监督.随时掌握应收账款余额,以及收回情况.对应收账款进行长期追踪。对于不同拖欠时间的欠款,可以采取不同的检查方案,最大程度地保证应收账款及时收回。

  法则三:动态跟踪

  现代市场经济瞬息万变,就连安然那样的业内“大腕”都能在瞬间灰飞烟灭,企业信用状况也是如此,上个月还款绰绰有余.但这个月、却又可能入不敷出。因此.对应收账款的管理绝非一劳永逸.而是要常抓不懈,“动态跟踪”势在必行。  

  首先,要做好基础记录.了解客户付款的及时程度。基础记录工作包括企业对客户提供的信用条件.建立信用关系的日期,用户付款的时间.目前尚欠款数额以及客户信用等级变化等,只有掌握这些信息,才能及时获取相应的对策。  

  其次,要检查客户是否突破信用额度。企业应对客户提供的每笔赊销业务,都要检查是否有超过信用期限的记录.并注意检验,客户所欠债务总额是否突破了信用额度。

  再次,掌握客户已过信用期限的债务,密切监控客户已到期债务的增减动态,以便及时采取措施与客户联系提醒其尽快付款.

  最后,要加强对一线市场的走访.实时掌握最新的动态信息,定期或不定期对应收账款进行审计.实现对账款余额的动态管理。

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    《战略预算-管理界的工业革命》:上面讲述的方法都是常用的一些财务办法,方法的确很“财务”,在一些财务的培训课程里都能听的到,而在实践中,效果绝对不会好。

    最主要的问题有三个:

    1、财务卡的太紧,业务很难做。因为一项制度颁布后,别说一个月变动一次,有些甚至一年都不变。而市场是每天都有变化,制度如果要跟上市场的变化,要配合这种变化,还真需要经常变。但经常变制度,人人都吃不消,就连写制度的人都可能搞不清哪个制度是现在有用的,哪个是过期的。这种情况在很多企业都存在,制度一大堆,有用的、没用的、在用的、过期的,都有。

    2、业务部门把应收的风险都转嫁给财务了,财务在背黑锅。大家看:财务在审批授信额度,财务在监控应收,财务在催帐,等等。只要是其中任何一个地方出了问题,都是财务的问题。到死的那一天,都没有拉个垫背的,太冤了。

    3、灵动指数不够。前面讲了,制度是过去的,市场是未来的,用过去的制度来指导未来,是不够的。比如,这个月的资金很紧张,但制度规定了仍然可以大额赊销,导致了这个月没有钱花。又比如这个月资金很宽余,但销售任务又很重,按照制度规定,是不能再赊销了,业务部门就白白的丢失了市场。

    《战略预算-管理界的工业革命》:上述的三个问题,究其原因,实际上就在于财务本身。财务部门以为制度是万能的,但偏偏是制度不能经常变。以不能滚动的制度来指导滚动的市场,就是最大的错误。财务部门犯的第二个错误,就是没有把业务部门拉过来垫背,实际上业务部门才是真正应该对应收账款负责任到底的部门,毕竟专业对口吗。如果只知道卖东西,却不会收钱,那跟送东西有什么区别呢,这种业务谁不会做啊。财务部门犯的第三个错误,就是忘记了预算和内部银行才是管理应收账款最好的工具,为什么?因为预算和内部银行是滚动的,滚动的预算和内部银行来指导滚动的市场,就会有数据依据,知道了到底应该在什么时候控制多少是合适。然后再将公司的各种制度作为辅助措施,就会有制度依据,这样应收账款就能控制的非常好。比如,这个月的资金预算是支出1000万,资金盈余目标是1000万,那么这个月资金流入的目标应该是不低于2000万,假设这个月销售目标是5000万,那么5000万减去2000万,就会有3000万的弹性,这个月的货币政策可以从松,可以从松多少?可以从松3000万,这就是数据依据,这个数据依据在每个月都可能不同,而我们的制度往往可能只规定了一个固定值。然后,我们再讲既然可以从松3000万,怎么从松呢?这就要依据公司的制度来操作,这就是制度依据。

    《战略预算-管理界的工业革命》:制度依据中有一条是可以与滚动预算一起变,一个月变一次。那就是赊销审批制度,即销售政策和信用政策,这个可以一个月一滚动。而其它的制度维持不变。

    《战略预算-管理界的工业革命》:有了预算和内部银行,责任就好分了。收不回款,谁着急啊?总经理最急;他急谁呢?他急那些没有完成目标的人;谁没有完成目标呢?哦,原来是业务部门;总经理怎么办呢?找业务部门“谈话”和“喝咖啡”。财务部门干什么呢?监控和汇报数据,牵牵头、结结尾,做做老好人就可以了;试问,这样的财务人员还会死掉吗?不会。如果还会,就看看这篇文章的第3小点吧,提高一下江湖素质。

 

  


 

 


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