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在变革中突围--北京十一学校创新育人模式改革纪实(下篇)

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学校举办夏季社团巡礼。图为天文社学生在参加活动展示。 资料图片

所有教师都是学生生涯规划、心理疏导和学业指导的导师。图为高一学生和导师在一起沟通交流。 资料图片

学校充分考虑学生兴趣,教室成为学生最喜欢的地方之一。图为学生在声乐教室练习读谱发音。 本报记者樊世刚摄

    十一学校实行的是一种扁平化组织架构,在这种架构中,校长的权力明显受到了限制。比如,教职工的聘任,由各年级、各部门双向选择。财务方面,校长只有批准年度预算和监督预算执行的权力。教育教学方面,校长只有规划课程的权力。

    ■本报记者 李曜明 高靓

    北京十一学校的育人模式改革,是一场涉及课程形态、班级组织形式、学生管理方式、学校组织结构,最终改变整个学校生态的全方位变革。其中的每一项改革举措,都“伤筋动骨”。

    为什么这样一场改革能够在十一学校顺利进行?为什么许多学校觉得不敢改、不想改、不能改的地方,在十一学校都能被彻底颠覆?

    深刻的变革往往带给人挣扎。过去的辉煌、经验、习惯,未来的变化、未知和渺茫,就像一道道围墙挡住去路,让教师们纠结、失落、痛苦。改革要想成功,必须突出重围。突围,既需要先破后立的勇气,也需要先立后破的智慧,更需要等待的耐心与包容。

    个人理想与学校愿景的握手

    李希贵在业内不是一个按部就班的人,其过往的多次改革探索,在基础教育界很有些名气。2007年,他从教育部基础教育质量检测中心的官位上请辞,主动要求掌管十一学校,教师们怀着复杂的心情等待着这位“能人”的三把火。

    谁知,开学一个多月,既没等来全校动员大会,也没有等来暴风骤雨式的改革。教师们只看见校长经常在校园里遛弯儿,走进办公室找教师聊天,走进教室和学生说会儿话。

    渐渐地,平静的校园里,循规蹈矩的教师们显现出另外一面:

    教生物的王爱丽是个博士,但怎么也学不会像其他老师那样一字一句地讲解知识,还得让学生爱听。

    英语老师侯敏华害怕开学,不是因为教得不好,而是因为害怕在一年比一年高的高考分数里迷失了方向。

    物理老师秦建云在课堂上挥洒自如,课下却和绝大多数教师不说话,还扬言“你要是相信了领导,实际上就背叛了自己”。

    ……

    “干了一辈子教育,谁都希望找到一条对的路。”李希贵在自己的随笔中写下了美国教育学者的一句话,“但是,大多数老师都曾经历过一两次对过去学校改革的失望,因此,迅速拥护一种新的改革,这个想法在一些人看起来很傻。要在这样一些经历过变革坎坷和挫败的老师中启动变革,必须细心培育变革的种子。”

    与教师们共同勾勒未来的愿景,是诱发变革的第一步。2007年暑假,十一学校启动《十一学校行动纲要》的制定。

    会上,不知是谁抛出了一个既理想又现实的问题:“在升官发财的同学、朋友面前,老师们拥有哪些值得骄傲的资本?”

    几番争论后,答案浮出水面,“从学生对社会的贡献中寻求自己的价值”。大家一致同意教师的职业定位应该是“在学生今日之爱戴与未来的追忆中,寻找富有乐趣的教育人生”。

    记者在研读中发现,这份总计100条的学校纲要,没有一句空话、套话。今天教改的一切举措,几乎都可以在这份纲要里找到依据。

    比如,课程怎么改?纲要上写着“课程建设应与学校培养目标相一致;课程建设应立足学生成长需求,符合学生认知规律,尤其要关注不同类型学生的成长需要”。怎么管理学生?纲要会告诉你“坚持主体教育,学生能做的,教师不要包办”。

    纲要还提出要把学校“建设成为受人尊敬的伟大的学校”。“就这句,开始我特别不理解。”务实的王春易觉得学校把话说得太大,“但是,当我看到要把学生培养成‘志存高远、诚信笃志、言行规范、思想活跃的杰出人才’这句时,我恍然大悟,身为教育者,我们确实应该让自己站得高一点,从民族和国家需要的角度去考虑培养人才。我们的改革最重要的使命,就是培养具有社会责任、勇于担当、富于创新的国家栋梁和民族脊梁。”

    这份纲要的制定历时长达两年,经过全校教职员工和学生的三轮讨论,最终以97.4%的赞成率获得通过。在构思、表述、争论、修改的过程中,教师们心中的教育理想和激情不知不觉被点燃了。

    当教师个人的教育理想与学校的改革愿景融合在一起的时候,就会产生一种强烈的突出重围的愿望,而共同价值观的形成,让这场突围有了明确的方向。

    一大批老师有了教育家的心态

    改革让某些教师感到绝处逢生,而另一些教师却痛不欲生。

    经验告诉改革者,这个时候如果用行政命令硬推,只会加深教师们对改革的焦虑和抵触,为学校的未来埋下隐患。所以,改革最好在没有行政要求的状态下发生。

    学校决定请秦建云出任课程研究院院长。这个机构没有行政级别,没有专职人员,却是十一学校改革构思中的技术研发部门、学校的“大脑”。

    “改革开始的第一个学期,没干别的,就是找人聊天。”秦建云回忆说,“有的老师要沟通七八次,才略动一动。”他笑称:“这一个学期说的话比过去10年都多,成果是40%左右的老师认可了调整课程的思路,60%的老师表示怀疑、观望或不赞同。”

    对这样的结果,十一学校的改革者们心中早有对策,那就是“鼓励先进,允许落后”。

    在设计分层、分类、综合课程时,语文和英语没有参与,因为教师们觉得这两个学科不适合分层,但应怎么改还没想清楚。

    拆掉教室里的讲台也没有一步到位,而是时机成熟一个拆一个,前前后后花了两年多。

    王春易在对课堂变革感到迷茫的一年中,校领导从来没有向她提过要求。“他们怎么会有那么大的耐心,去等待老师的觉醒呢?”

    秦建云说,自己看到过太多表面一套、背后一套的改革,因为得不到教师真心接纳,最终都走不下去。所以,十一学校给教师空间,给教师选择,让每一个教师朝着自己的梦想,凭智慧走到一条适合自己的道路上。

    十一学校的改革没有从一开始就全面铺开,而是根据各年级的实际情况逐步实行。刚刚开始改革一个多学期的高一学部主任田俊告诉记者:“这个地方的改革没有‘一刀切’,也没有共同的模式,它是一个百花园。渐渐地,一大批优秀老师成长起来,开始以教育家的情怀、教育家的境界、教育家的心态、教育家的智慧,来影响学生成长,推动学校发展。”

    不走寻常路,不按年级进度备课上课的数学老师潘国双被吸收进课程研究院。被学生评价“有想法”的历史老师贺千红成立了“贺千红过程评价工作坊”,总揽全校的过程性评价体系开发。曾经发愁讲课的生物老师王爱丽,被推荐到全校老师面前,分享自己的自主学习教学法。改革中遇到的各种问题,老师们都可以自主成立课题组进行实验。

    “那段时间,每天可高兴了,心里就想着改革,走在路上也想,躺在床上也想,恨不得第二天赶紧到学校看看有没有效果,还有哪儿需要改进。”在这样的环境下,王爱丽第一次唤起了对教师职业的热情。

    教师们还发现,“学校的会少了,不检查考勤、备课情况了,就连分数这样的评价指标也不出来兴风作浪了。看来真要让我们自由成长”。

    学校通过这些举措,帮教师分担改革的风险,特别是教师们顾虑最多的“成绩”。现在,高考成绩不再与教师个人评价挂钩,改为学科团队整体评价。

    十一学校的领导者认为:“教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责,从事着世间最复杂的高级劳动,这样的职业怎么可能靠几张试卷去判断优劣呢?”

    不过,他们把评价教师的权利交给学生。

    每个学期期中,学生都会对教师作出诊断,依据是代表教师职业特点的十大要素,比如“老师能够公平对待每一个学生,做到一视同仁”,“能从老师那里学到很多分析问题的方法”。

    还有一些无形的尺子,选课就是其中之一。艺术教师王晓霞告诉记者:“教师们都会上选课平台看,谁的课先被选满,可有面子了,没人选的教师,不得不想办法改变。”

    校长走在改革队伍的中间

    十一学校大部分改革都是一线教师策动的,校长只是有时出现在教师们中间,说上一些“不要着急”之类的劝慰之语,或者是在风和日丽的时候,提醒大家不要丢掉雨伞。

    李希贵对自己的定位是“首席服务官”,是在教师们冲锋陷阵的时候,为他们递水擦汗、摇旗呐喊的人。因为“真正的领导力恰恰产生于服务,只有因为你的服务帮助别人走向成功的时候,别人才可能成为你的追随者,这时你才有了领导力,才真正可以被称为领导者。这样的组织,被称之为领导型组织”。

    十一学校的改革,最终触及的是学校组织结构和管理方式的转型。李希贵认为,从传统管理学中照搬来的模式,对于学校这种知识型的组织来说已不再适用。构建领导型组织,必然要“激活每一个员工的主动性、积极性、创造性”。

    通常,学校组织采用金字塔结构,校长处于塔尖,普通教师处于塔底,中间隔着四五个层级。这样的组织结构下,最权威的决策和指令来自塔尖,而最可能孕育明智决策和管理指令的基础却处于塔底,中间曲折迂回,顺畅对接并非易事。

    在改革中,十一学校实行的是一种扁平化组织架构。一位教师告诉记者,学校只有校长、级部和教师三个层次。

    在这种架构中,校长的权力明显受到了限制。比如教职工的聘任,由各年级、各部门双向选择,从选择过程到聘任结果,校长无权过问。财务方面,校长只有批准年度预算和监督预算执行的权力,而没有批准每一笔财务开支的权力。教育教学方面,校长只有规划课程的权力,不得在具体教学方式上指手画脚,更不得从脑袋里想出一个所谓的教学模式便在课堂上运用。

    不仅如此,校长还必须“每年接受教代会的信任投票,达不到规定的信任率,校长必须自动请辞”。

    这样做的目的只有一个,只有收紧了管理者的权力,才能使每个人都成为改革的参与者,成为自己的CEO。

    现任高三年级主任的于振丽告诉记者,在改革之初,年级鼓励任课教师参与日常管理事务,由教师以项目组的方式管理早晚自习、诊断与评价、日常行为规范等。在汇报工作时,她习惯性地称之为“分布式管理”,“可每次李校长都会纠正说,是‘分布式领导’”。

    “管理是被动的,老师只会对‘上级’负责,领导则是主动的,老师会对自己负责,对他所做的事负责。”于振丽这样理解。

    在一些场合,李希贵会讲起哈佛经典案例“谁背上了猴子”。研究者通过对大量公司、学校和非政府组织的管理者进行长期跟踪调查发现,当下属遇到困难时,领导们习惯于替下属把担子接过来,就像背上了一只又一只的猴子。但是,在这场尚无先例的改革中,“纵使你有三头六臂也不可能想出一套完美的解决方案”。

    从改革的琐事中解放出来的学校领导,可以花更多的时间为教师们寻找资源、创造机会、发现问题、进行引导。

    李希贵说,自己最好的位置是走在改革队伍的中间。“如果领导在前面冲锋陷阵,一旦掉进陷阱里,整个队伍就会乱套。只有在中间的位置,才能知道大家行走的快慢,才能始终保持清醒的头脑。”

    站在改革队伍中间的校长,更像是一部导航仪,根据人才培养和社会需要定位,不断调整改革的方向、改革的速度和改革的效率,确保改革一直朝着正确的方向走下去。

不同视角看十一

    中国教育学会名誉会长顾明远:

    给每个学生提供适合的教育,才是最好的教育。要以学生为主体,把选择权交给学生。北京十一学校全校4000名学生,有4000张课表,学生们学得主动、学得愉快、学得刻苦、学得成功。这是人才培养模式革新的一条正确道路。当前我国教育改革的重点应该从课程改革入手,放在人才培养模式的改革上,使各种人才脱颖而出。北京十一学校的改革值得在有条件的学校推广。

    作家郑渊洁:

    北京十一学校让我感到震惊,每个学生的脸上都有幸福的笑容。当我在休息室为学生签名时,校长李希贵等在一旁,我给很多学生签完名后,他才和我交谈。李校长在学生面前如此平等,让我感受到真正的师道尊严。学生们在校长面前没有恐惧,而是像朋友那样。我以为该校的素质教育,足以成为全国学校素质教育的标杆。

    学生家长林先生:

    孩子刚进入十一学校的时候,有过一段不适应。老师不手把手教了,孩子不知道怎么自学,很苦恼。后来,在导师的关心下,孩子按照学校的过程性管理要求一步步走过来,如今已经完全适应了这种新的自主学习方式。作为家长,我很感谢十一学校这种把传统的“要我学”转变为“我要学”的教育改革。

    学生陈天泽:

    选课制度给了我学习自己喜欢的东西的机会,我可以连续两个学期选择影视编导与设计,对拍摄电影有了初步积累。对于必修课程,我可以根据自己的情况选择课程和老师。更重要的是,选择的自由让我对自己更负责。这就是教育改革的意义,让我们从依赖学校变成自己主导。


张国荣的歌里,有他一份刻骨。王菲的辉煌里,有他一份洒脱。林夕——这位怀旧老歌金牌词人,他自己的世界又会是什么颜色?文|林夕?最喜欢玩心理测验游戏,也最不相信游戏的结果,亦超热心去研究这些测验是如何设计出来;然后在设计中找漏洞,从漏洞中看到有关课题的真昧,往往比知道测验成绩知道得更多。这次看到的是个热门的题目,名为“极速量度幸福指数”,列出十八项声明,然后自评正确与否,越正确越高分“证明”你越幸福。



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