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在采购过程中,已经和张三谈妥了,突然李四提供了更好的价格或品质,如何优雅地拒绝张三?

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相关问题:


已经向所有人询价,要达到所要的品质标准,张三最便宜,2万,于是选了张三,把一切细节都敲定了。这时李四看自己没机会了心有不甘,急忙报了个底价价过来1万8,且提供更好的服务和账期,这时候,如何优雅地拒绝张三?

网友回答:


在采购过程中,已经和张三谈妥了,突然李四提供了更好的价格或品质,如何优雅地拒绝张三?这样的事我遇到过,我就是你里面的张三,我报完价有一个比我价格还低的李四,当时采购方是把李四的价格告诉了我让我用李四的价格跟他合作(当时还有一些账款没跟我清),我说这个价格我做不了,无论服务还是账期我都是最好的,但是价格是底线了。结果他选择的李四。这个企业算是家族式的,他爸一直跟我合作很好,他去年接班上来了管采购。

过了一段时间他跟我电话询价,这里面的道理不用我说你就知道了,李四肯定在货物上做了手脚,采购方这事也只能自己扛着还不能说,价格还是现款的价格。我这也不能像之前对他爸那样对他了,账期缩短这是起码的,因为他为了一点点利益损害了我们合作关系。(后来他爸专门给我打了个电话聊这事说他年纪小不懂事,以后我们还得好好合作,你还得多照顾照顾他。)这样的客户已经不再优质了,做好随时抛弃的准备吧(节操真的很低)。

有人问我对排名第一的回答怎么看,我觉得排名第一的答案很聪明,既不背信弃义,也不拒新的供应商,下次有计划可以考虑合作,毕竟两条腿走路比一条腿走的更稳。但是同样的质量的货物在价格低、账期和长期合作三点是成正比的,现在不管是干什么资金算是最大的屏障,眼瞅着好项目没有充裕的资金只能望而却步了。长期的供应商能提供的不单单是有质量保证的货物还有能使你资金周转开时间,这个账期就是大家常说的共同的利益,这点比价格更重要。

难道说价格就不重要吗?价格是最重要的,一个企业要想提高利润无非两点:第一就是控制成本,第二就是销售价格。控制成本中采购成本就不言而喻的重要了。如果在资金充裕的情况下,肯定以低价为主。就跟大家上街买东西一样,谁上街买东西不买便宜的。所以价格、账期、长期的合作关系不能单单拿出来讲,关键还得看你企业本身的缺的什么:是需要低价?还是需要更好的账期?或是需要质量保证稳定的供货商?

但是有一点,做生意一定要讲诚信,诚信是你在商战中不断积累的无形资本,诚信是多少钱也买不到的东西,不要为了一点点利益出卖了自己的信誉,没有了信誉就没有信任,虽然自己看起来没有损失什么,但是却损失惨重!


答友:实名反对不二青龙的答案。

先贴一下不二青龙和我的评论互动:

张小放
房地产行业发来贺电,答主没吃过恶意低价中标,用索赔和拖延供货来拉回更多的利润的亏啊。你以为战略合作伙伴是最低价么?那代表稳定的服务和质量,可靠的完成时间和不会漫天要价的整改报价。最重要的,长期合作的信任会省去多少时间,精力和风险!

不二青龙(作者) 回复 张小放
我建过3个万级净化车间,1个百级净化车间。
承包商投标前,20万的保证金先过来。
欢迎毁约。
而且这4个建设合同,我都没支付过预付款,连设备都是到场验收后,再支票结款。

张小放 回复 不二青龙(作者)
我现在的项目总投资20个亿,自有资金5个亿已经下去了,中建x局低价中标,现在说钱太少干不下去,停工扯皮。进场保证金人家给了500万,根本不在乎,我停工一天,项目就晚卖一天,光利息损失20万,还别说市场变化了。你觉得我会欢迎他毁约么?你没有给过预付款是你牛,但是请不要把你单个的经验去误导大量的新人。


张小放 回复 不二青龙(作者)
你的行业做甲方占优势,不代表你的能力牛。有些人接近了权力,还误以为自己拥有了权力。A 长期合作,你们已经有了协议,人家已经备货了,还是要人家暂停出货。这个叫没有契约精神。换个角度,你签订了供货合同,然后也向你的下家保证了你的产品交付时间。这个时候突然A通知你,我将暂停向你供货,因为我发现市场上有一家采购价比你高,请你解释为什么,那时候你怎么想?没有签合同一切好说,签了合同还要人家暂停解释,我不认为这是一家好甲方。今天你牛,明天你可能就掉在我手上。我不会再回这个评论,火药气有点大。不是针对你个人,冒犯之处,请见谅。

不二青龙(作者) 回复 张小放
即使是接近权利,也需要有能力和运气的,不是么?
我这个回答,只是站在供应链的角度来进行回答,销售部门么,不在其位,嘿嘿。

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我年轻的时候,年少轻狂,又走了狗屎运有贵人提携,也轰轰烈烈过。后来虽然没有跌下来,也慢慢的淡去光环,终于明白,自己本身的能力和眼前的叱咤风云,没有大关系。不二青龙同学现在的语言,我依稀相熟。相劝是无用的,有些时候只能自己经历。真心祝不二知友多一点时间享受这种感觉。

原答案的分割线~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

你的行业做甲方占优势,不代表你的个人能力牛。有些人接近了权力,还误以为自己拥有了权力。
月亮靠着太阳的光皎洁圆润,他不会以为自己是发光体吧?照这个说法,我们房产公司前2年,天天请采购经理吃饭的人能排一个连,怎么,证明那个采购经理个人能力很牛么?这2年没有人请他吃饭了,怎么,他个人能力下降了?

A 长期合作,你们已经有了协议,人家已经备货了,还要人家暂停出货,人家履行合约,产生成本,这个损失怎么算?这个叫没有契约精神。换个角度,你签订了供货合同,然后也向你的下家保证了你的产品交付时间。这个关键时候突然A通知你,我将暂停向你供货,因为我发现市场上有一家采购价比你高,请你解释为什么,那时候你怎么想?怎么向生产和销售部门交待?


没有签合同一切好说,签了合同还要人家暂停解释,我不认为这是一家好甲方。另外,这个甲方也顺便把自己搞违约了,还是去看看协议里的违约条款先吧。

一句话,如果这是小单子,毁约意思不大,反而失去了一个稳定的供应商;如果这是大单子,我估计能收到律师信。


另外,这位兄台谈到了要对得起雇主给他的薪水,如果是我,我认为:

1. 如果B压了20%的价格还能做下来你这张单子,那么之前我对供应商的询价以及和A公司的签约是有问题的,我业务能力不足。
2. 如果B压了价又没做下来,反而公司失去了A供应商甚至成为被告,同时生产环节受到影响,我把公司的形势搞成这个样子,我的心智判断力也堪忧。
总之,对得起对不起薪水,我心里是没谱了。

今天你牛,明天你可能就掉在我手上。没有契约精神的,今天可以仗着甲方地位横行无忌,但是,也别怪有一天别人不对他履行契约。

6月12日回应各位评论的分割线~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

感谢大家的评论和指教。我的火气太大,抱歉。各个行业有所不同,别人不应该以偏概全,我也不应该。我的措辞已经修改。但是我的观点不变。这件事情的实质是你把供应商看成一起成长的伙伴还是你赚我亏的敌人。这个观点不分行业。我是偏向于前者的,一个大公司或者准备成长的公司,供应商不跟着成长,我个人不能想象。显示全部


答友:你应该用张三的,但是告诉张三“李四的报价更低,所以你张三服务要做得更好,账期要更长”。
同时告诉李四,这一次用张三的,但并不表示你就没机会了,如果你仍然愿意提供服务,并且长期都能以低价合作,那么下次就会用你的。
让两家都处于竞争状态中。
(突然改价格,低价竞争的人,底线都很低)


答友:

@不二青龙 的做法,是大公司的操作模式,有完善的供应商导入体系,采购主要解决价格、产能、交期等问题。品质有强大的品质控制体系做后台支撑,能入到采购手上的供应商,都是经过层层筛选的。采购一切以价格为导向。此类公司本身在采购中占强势地位,有些时候是非常强势地位,强大到供应商需必须供着养着。此类公司比较有代表性的是360。此种情况下,@不二青龙的做法,比较普遍。


很多中小型公司虽然处于采购的甲方,受到公司规模或者采购批量的影响,处于相对平等或者略有优势的地位,未必能够对某些供应商有强大的管控力。@袁荣 的做法比较普遍。

还有一类,就是采购商比供应商要弱小,供应商处于市场的领导地位或者是强势地位,这个时候反而是采购商要去维护与供应商的关系。代表供应商:微软,INTEL,宝洁。


另外,在供应商管理中,还存在标准品与非标准品的区别。标准品不论是产品和供应商都容易寻找和替代,非标品的替代难度会大很多,同时可能还存在一定的技术门槛。

供应商管理,跟双方所处的地位有很大的关系。新晋供应商降价抢单的情况在很多中小型供应商中普遍存在。在长期合作的基础上,某供应商对某款产品突然大幅降价,总会有一些内在原因,尤其是需要后期维护的产品应更谨慎。

商业有规则,无道德。


答友:虽然一楼的答案已经非常赞了,但我认为只是针对小额合同和中低端市场的,因此我想站在较高的市场层面(大额合同、项目型采购)另外做一个回答。

我所在的部门就经常做李四这种临时变卦的事情,注意是经常。
那么各位客官你们觉得是什么样的情况会导致李四临时报低价呢?

  • 他可能迫于压力,急切地想要这笔订单。比如我这种单位,由集团下任务,每年要求30%的增幅(压死人),所以宁愿只赚一点点钱也一定要拿到合同,否则年度任务完成不了,整个部门都不好受。
  • 他的报价能力存在问题,具体的问题是:1、自己不能把报价单上所有条目的价钱都掌握住(也就是说存在外购外包);2、给你做报价的人没有最终拍板权;3、也是最可怕的一点,李四这个人与他的供应商和外包厂家没有议价能力。

那么我以我单位做案例吧。

中船重工7xx所,是一家科研院所,自身负责产品的研发、设计,但不做产品的生产。另外,由于是央企,所以制度冗杂,存在普遍的岗位分工不明确现象。那么,我这样的单位会出现什么问题呢?
  1. 没有生产能力,所以只能依赖外包。次要器件需要外购。
  2. 岗位分工不明确,给你报价的有可能是市场人员,也可能是项目经理,也可能是副总,但最终要由部门主管领导审核。
  3. 1和2是基础,导致的深层问题是,我单位的报价周期较长,底层报价后领导审核需要时间。同时,外购外包存在周期,最可怕的是这些单位都知道我们是央企,家大业大,报价都狠狠地往上抬,嫌贵了呢又没有其他的厂家比他做得好,那和外包厂家的议价时间也会拖得很长,更进一步拖延了最终报价。
  4. 那么,会有人问了,为什么不选择稳定的合作伙伴呢?答案是不存在。因为外购外包都是领导的关系,一代领导一代合作伙伴。。


但是也不是说我这样的单位对客户没有优势,其实优势很强:
1、内部管理制度冗杂,光出单位都要经过好几层试验,产品质量绝对没问题。
2、注重客户服务,小问题12小时解决,大问题24小时到位不是和你开玩笑。
3、附加价值。这个不做多余解释。

那我们来到了结尾,遇到这样的问题,该怎么解决呢?
如果你是中小型企业,一般的合同额比较低,那你大可以采用目前得票最高的那位的方法,真的很棒。
如果你是大中型企业,合同额都偏大呢?那我建议你,一定要对供应商做够调查工作,供应商A和B,哪家在什么方面更优秀,是技术还是生产,是服务还是价格,是诚信还是后续合作空间?一定要在心里有充分的认识和比较,至于选择最便宜的还是性能最好的,这些都是要视实际情况去权衡的。

做甲方最好能够去乙方实地考察,一般乙方都是热烈欢迎甲方来访的,就算是他不招待你,差旅费也就几百千把块钱,但是能省掉多少不必要的烦恼?显示全部


答友:我来说一种可能。供应商眼看无法争取到单子,也不会让竞争对手舒服挣钱。最后一刻突然抛出超低价,低于成本。让对手难堪,要么被迫跟进,要么被抢单。无论什么结果我的目的都达成了。

即使我赢得订单要赔本供货,也没关系品质上,后期上渐渐把这个利润挣回来。这样做最重要是破坏了对手和甲方的信任关系。所以这是上上策。

对于甲方要提防这种情况,低价其实是为了打压对手,而不是真正想拿下这个单子。


答友:已赞第一答案。
另外做过采购的我说两句。
题主在问题中表述的比较全面了,但有以下具体情况要考虑:
1,对采购物品市场情况有无深入了解?要知道2万的价格是在什么位次上。
2,采购物是一次交易还是多次?
3,是单纯物资交易还是对售中售后有要求?
不得不说题主错漏了一个探底压价的环节。在进入交易准备前可以试探性比价。
如果前者已进入交易准备【小批量很少有正式合同】,希望题主采用第一答案来做。
如果前者还没有进入交易准备状态,或者这个交易属于纯物资品质易控的情况题主觉得2万的价格实属没必要的大头。题主可以拖住前者,和后者进入交易细节的谈判前可择机透露情况给前者,但要注意给自己留后路。
※※※※※
最后答题:如已经考虑好要换供应商,那最优雅的方式就是:直接给前者言明!并声明会重新全面比价,也会接受前者的重新报价,希望能达成双赢的合做。
如果双方透明度差,也可以如前面回答适当谎言“交易因故未达成,有需要另行谈判”。
片面之言,供考。


答友:做了很久销售,不好意思,属于比较强势的产品们,讲讲看法,排名第二的答案太不靠谱了。
价格至上,那要你采购干嘛,我用电脑决策即可,每个销售过来按个数字,价低者得。

首先,如果是采购方强势,商品同质化严重的情况。采购方一轮轮询下来,或者各种标投下来,产品利润早该压无可压。忽降20%这种事情,不是产品有问题就是赔本买个门票。
产品有问题这种情况,前边太多人说过,俺不提了。
赔本买你企业供应商入场券,这叫羊毛出在羊身上,今天赔了,明天赚回来。当然你可以说,我不让它赚回来,我就死卡着低价。那又会出现两种情况,供应商被你玩死了,或者他不陪你玩了。。两种情况都会让你失去你的供应商。

其次,如果供方强势,你玩这套。
会出现下面几种情况。
1.被起诉。好吧偷偷告诉你我们公司还真有告客户的,公司养律师们就干这个的。
2.直接放弃你这个客户,-_-||……这个会出现在有强势技术但是产能不足的公司,一些很有趣的原材料供货商。他们有资格挑选他们的客户,对于贵公司,长此以往,可能会失去很大一部分优质的供应商。
3.不放弃你,但是你从此从公司优质客户名单里划出。跨国公司销售众多的时候经常这么干,换个新手销售给你,价格资源都没有,技术也不懂,三个月后你发现销售又换人了。

契约精神,是一切商业行为的基础,耍流氓可能赢得一时快感,输掉的是好大一盘棋。

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补充下从销售角度看李四做法的逻辑,假设他真的有20%利润可降,那么他投标的时候应该放了至少25%的利润对吧。这说明李四是一个贪心且能力一般的销售,出现有利润可降却被低价抢单,对情况掌握不明,却想利润最大化。而且,他肯为了利润最大化而冒风险。
如果和李四建立长期合作,我相信他一定会在各种可能的地方把他自己的利润最大化,即使冒着风险,不管是他客户的风险还是他自己公司的风险。

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算了再编辑下,看到排名第二的@不二青龙答案又编辑了,各种改变逻辑转变思维地又强调了一遍该公司的强势地位以及供应商的优越感。这怎么就能扯到产业成本变化太过于迅捷成本变化快的问题呢?

所有询价都结束了,最低价已经出来了,都要求人家备货签约。
我不信科学技术一日千里,成本就差一天TMD的降低了20%出来
如果李四就是可以降价20%最后没降,这不就是你们压价工作没做好么?之前没把这20%讹出来?

当然可以说这是为之前的工作做补救,挽回公司损失。
但这样处理问题的方式一样有问题,如果这是对你工作失误的弥补,你没权利要求张三对这20%做出道歉弥补损失。反过来,你应该就之前工作做出检讨,在砍价过程中为什么没把这本该降的20%砍下来。而且,你应该为毁约向张三做出致歉,并告诉他如果他们同样有这样20%的降价或者服务,优先选择他们公司。

再加个销售处理碰到这种采购的情况,Call - High,你不讲道理,只能再找你的上级沟通,或者上级对上级的沟通。
嗯,看到有人举了个欠款的问题表示Call-High无效,这不是典型例子,没钱call谁都无用,总不能个人贴钱给你。但是履行合约可不是欠款上的问题,一人退一两步,谈得下来。

哇,好无趣,居然又耗费我15分钟打字。
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编辑了下,哇哈哈哈,听说要用就酱结尾比较有力。

就酱!显示全部


答友:手机简要作答:
作为目前最大的国企之一中的采购人员,我认为在程序公平公正前提下,如你通知各方同时背靠背提交最低报价,并已明确提示各方该价格为决定性报价,那么你应该采用当时的最低报价,即张三。在这一点上高票答案回答的不错。我再简单补充一些:
李四的报价涉嫌违规,且在态度上并未重视该次报价,由于采购中价格是至关重要的,因此无论甲乙双方都应该用最严肃认真的态度对待之。
这就是为什么我们要求供应商提交最终一次性报价时是密封且同时拆封。这就保证了价格的严肃性,因为这涉及到采购制度和采购人的信誉问题。
如果你的制度不公平,那么所有人都会质疑你和你的制度。而且下次也没有人会重视你要求各方报最低价的要求了,以后的采购成本会逐渐提高。
如果采购的制度不能制约采购人,还会有道德陷阱的问题。
会有人吐槽这就是为什么国企采购价格高吗?至少从我从业这些年来看其实并不高,每一次最终报价供应商都是你死我活,刺刀见红。因为所有人都重视最终报价,即使有人提出还可以降价,对不起,为何你之前要保留?下次努力吧。


答友:

我浙江私企老板,供应商全部我自己定的。


这个问题很好办嘛。当然前提条件是字面上的合同章没有敲。如果合同都定好了就没有改了,这个也要和李四说清楚,合同定好了,下次再说吧。


合同还没有定的情况下,可以先和张三说,产品现在暂时不需要了,随便找个理由,哎呀停电,哎呀生产计划变动了,过几天再送。然后喊李四的产品送些过来,一定要和李四再三强调产品的质量,交期等问题。等用了李四的产品几批都符合你公司的需求,各方面都没有投诉后,再告诉张三,你的价格,账期,你看看人家。。。如果狠点的,就不要理会张三,停他个十天半个月的,他自己就心里有数。嫩点的供应商,就跑现场来,他自己就先受不了了,主动降价。


如果李四产品服务不合格,可以叫张三重新送嘛。面子上大家又都过去了。


答友:好吧,“张三”前来怒答一记!
对于“李四”这样的行为,我表示极大的愤慨!市场就是被你们这样的人玩儿坏了!
之前跟某公司合作,N万的月费,已经到商务合同即将签署的时候,甲方的市场负责人告诉我们,A公司月费N-2万,而且还给他总额15%的回扣,但是他觉得我们的专业水准更高,服务更好,希望我们再考虑下,对合同重新修改,按照A公司的条件执行。
好吧,我知道按照很多公司的做法,会接受这样的条件,但对不起,一根甘蔗没有两头甜的,一些人渣是没有底线的,如果我们接受了这样的条件,在不亏钱的条件下,服务质量没法保证,对于我们公司的声誉是极大的伤害,保持高水准的专业服务,我们就得亏钱,对于我们的发展是极大的伤害,饮鸩止渴的事,我们没法干。
退一万步讲,即使我们勉强接受了这样的条件,难保A公司月费不会再N-3,N-4,回扣不会再20%,30%,这样对我们来说就只能陷入到价格战的泥潭,陷入低水平的竞争。
所以,我们毅然决然的拒绝了客户的要求,然后客户跟A公司签了合同,然后3个月后跟A公司解约了,再然后又找了我们,按初始的商务条件合作,目前双方合作愉快。

最后,对于题主的问题,
正规合作方的商务报价都是进行了成本核算的最优解,如果你想获得好的服务,就得出相应的钱,想物美价廉?恐怕最后得到的只能是价低质次,花钱事小,影响前途事大。

另外,对于我们来说,我们也对客户做调查和评估,守信誉,重承诺的客户,我们给的条件会越来越好,而另一些反面客户,即使再多的钱,我们也不会与他们合作。

以上


答友:让我这个做了12年供应链的来告诉你怎么做。
上面的答案,可能是一种“善”的理念,但是,现实是残酷的。

A报价十万,长期合作的供应商,签订有框架采购协议,有马上准备交货的订单。
B报价八万,新供应商。

立刻通知A暂停送货,并停止后续的商品付款;和B签订采购框架协议,要求B安排交货。
同时要求A作出解释,为何他的供货,在同等质量标准下,会比别人高出20%,并要求退还非合理利润并对我做出补偿。

我想每一个采购都遇到过销售拖延报价、拖延货期、提价、错报价、开错发票的行为。
任何一个行为,都会给制造业的制造流程,带来损失。
而销售的这种行为,却不会影响到他们获得的“利润”(完成销售任务、获得提成),也就是说,这是一个只有奖励,没有惩罚的游戏规则。(幸福的销售生活啊,嘿嘿)
而我的做法,只是将“惩罚”加入了这个游戏规则而已。

前提:
采购过程中,供应商选择和下单分多部门进行
品质由质量部门监管,必须通过质量认证才能成为合格供应商
框架协议中限定,供应商必须以低于市场价格的供货价格为我进行供货

案例:
TI的某芯片,被替换为ADI的芯片,同时TI给我的补偿条件是,交货后180天,开具并交付为期180天的承兑汇票。(都是和原厂交涉,通过亚太区代理交易的)

商场如战场,老板雇用你是为了争取利益,要讲道义,有你采购什么事情?
要知道,你讲的是道义人情,付出成本的是你的雇主,你羞愧么?

有质量部门的监管,损失的风险是可控的。
统一质量标准下,B能造成损失,A必然也会造成损失,相比单纯的采购成本,选择B的风险更小。
最烦供应商跟我谈品质,尼玛质量标准和质量部的人是白痴啊?我们选择的供货商难道我们自己没有评价判断能力?

另,从来不怕供应商离开,只要我有需求,多的是供应商狗一样的来找我,不愿意接受我的游戏规则的,请你自己消失。

再另,从企业战略角度来说,我采购的原料,如果只需要2年的质保期,而你在价格上升的情况下提供10年质保期的材料,你就是不合格供应商!因为你的变更造成了我成本的浪费!

我是医疗行业。
我们的数字化X光设备,5年前进口的价格是300多万,我们的产品上市后,价格暴跌到80万。
你以前医院里等个X片要半小时,现在拍完片到大夫办公室立刻就能看到结果,就是拜我们拼命压低成本所赐。

注:
尖端行业忽然出现价格浮动是很正常的情况,每一次工艺、设备的调整都能带来质的飞越。

以我采购的20英寸的CCD为例,一次产线洁净和湿度控制系统的更新(使用了新的滤材和温控系统),就使得良率提升50%,这种提升是直接体现在成本上的。
这种情况供应商要是跟我抱怨说,那是因为别人更新了制造环境而他没更新,我立马掀桌子叫他走人——为何别人能想到做到而你不行?一没有服务意识,二技术革新能力不足,三研发工艺团队玩忽职守——当年的供应商考核分数绝壁会下降。
这种是供方可控型的。

我采购的碳纤维材料,以前一直是用东丽的碳丝织布固化成板材的;前年年底,三菱推出了新的碳纤维阵列纤维,制造难度和成本一下子降低了近10个点。
这就属于供方不可控。

当然这两种的处理态度是不同的。

按照回答中某些人的观点,为了维护自己的商誉,宁可让企业多花费成本,也要继续和这家供货商交易,这是什么心态?

如果让你来这样来管理一个供应链体系,你制造出的产品的制造成本会提升多少?毛利率会降低多少?你会不会因为私人感情,在体系中安插你的亲朋好友?你会不会因为接受了供货方的贿赂,才如此维护这个供货方?

什么叫做对事不对人?如何不带感情因素的去决断、维护一个体系的运作?什么样的处理方式才是有益于这个体系的?

貌似这个回答,损伤了很多销售职业者脆弱的心灵啊。
但是事实就是这样,作为目前市场的大环境来说,需求方永远是强势的一方,只有极少数的供应方能过获得短暂的优势来确保市场地位;
唯有那些掌握核心技术和专利的制造型企业,不断地推陈出新,提供革新的技术和产品,才能在市场上掌握话语权。
例如3M,例如乐泰,例如东丽,例如三菱。
他们的一个产品,或许2-3年后就被仿制,但是他们稳定的品质和供货能力,还有不断推陈出新的产品线,才是企业生存的根本。
他们的产品无须推销,每次在业内的展会上展出后,就会有大量的企业主动询问。所以你很难在市场上接触到他们的销售人员,想要与他们发生关系,唯有接触他们的代理商和原厂技术人员。

我曾经和公司的销售去过一个国营企业,销售是去讨要货款,我去围观,结果是——对方的供应科科长明确的回答——我们就不付钱,我不需要解释给你理由,你们去打官司吧!
然后呢,公司老大通过自己的渠道和对方的大领导沟通过一次,就没有然后了。

有些答友很鄙视我借公司实力企业压榨供应商的行为。
我认为这是和他们的企业、他们的生存环境有关。
生产型企业对于供应商的压榨,是必然的。很多企业都会要求供应商在报价时,提供产品的成本分析表,并针对成本分析表限定对方的利润率,我相信飞利浦西门子一类企业合作的关键材料供应商一定有过这种经历。
这就是市场化。

就个人而言,我被人拍死过,无视过,失业时也低落过绝望过,最落魄的时候睡过车站公园,一天只啃2个馒头等着发工资。
但是那又何妨?谁的人生没有起起落落?
人生在世须尽欢,莫使金樽空对月。
男子汉大丈夫,就必须杀伐果敢,错杀又如何?敌人多于朋友又如何?只要自己有信心有能力,终有一天能爬起来,杀得对手落花流水。
思前想后犹豫不决顾虑多多的,不是好汉子,嘿嘿。

再吐槽一下,评论里,销售吐槽我不怪你们,毕竟采购和销售,攻守有对立。
可是那些明显不是销售职业的,你们激动个啥?
如果没有供应链的兄弟们压价降成本,你们以为你们的生活会美好?人家销售弟兄们都说了,弄个供货联盟压死你!连我这么说几句,都有人已经“义愤填膺”准备以后让我万劫不复呢。。。

合作伙伴这个词,是灌输给底层员工的理念。
对于高层来说,实现战略目标永远比稳定合作更重要。
销售挣1元钱,其中净利润可能只有2毛钱。
而采购省一元钱,就是实打实的增加了一元的收入。
没有哪个商人,会因为维持所谓的“合作关系”,去放弃这一元钱的收入。
供应链的极致,就是军事体系中的征服,征服和掠夺对方的土地、资源、劳动力。
从古至今,从未改变。

注,好多销售拿返佣金说事儿。。。
好吧,我只能说,如果抱着这种心态,那么你们的销售的路永远走不远。
要知道,有时候,我肯拿你的佣金,都是给你面子,那是一种施舍。
你以为你送钱了,别人就会拿?
那种人,在供应链的路上,走不远。
你知道如何将钱,送到第三方的海外账户上么?
你知不知道,商业受贿,2万左右就能判至少1年?
只会拿钱开路的销售,知道业内是怎么称呼他们的么?呵呵。

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主要是我的业余好,各类自创冷兵器和EDC的推送。显示全部


答友:

when quoting price, supplier is complete aware of the profit margin. So when the supplier offers the second price , which is remarkably lower than the first offer, there is a great chance the company may make no profit or even operate at a loss. in addition, the purchase decison should be made based on total cost of ownership ( TCO ), instead of solely on pursuing the lowest possible price, which might imply the delayed shipment or the higher repaire fee, which both would drive up cost subsequently. so the solution is to stick with the previsous supplier. when there is new business opportunity in the future , invite the other supplier to offer, if the price proves to be competitive, award them business accordingly.


答友:其实很多情况下,李四是搅局的,你真要与李四签合同,就会发现对方拖拖拉拉,在细节上寸步不让,最后你没有了信心,又只好回头找张三。
而张三自以为丢单了,经过这一阵的冷却,得失心淡了,同时对你的人品也有了认识,没有了长远合作的信心,这时候开的条件可能比原来还要高。
最后你只好选了价格与服务都次一等的王五。
商场上经常有这样的例子。


答友:这问题有两说。

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一. 请仔细看我在下一段里所说的每一个字,其中条件缺一不可。

如果你购买的,是一件实物产品;并且,这件产品标准的好与坏是公认的;如果你很自信对该产品相关领域了如指掌,那么,选择报价低的供应商。


公司采购,是一个极敏感职位,具体原因你懂的。办得好,是应该的,办不好,闲言闲语自然来。即便你从中未拿一分钱回扣,但人言可畏,你说不清撇不净。

家中从事办公家具制造与销售,省内多家银行网点形象改造都参与在其中。天朝的招投标,不消我多说,有经历的人自然明白。我说我亲身经历一件事,前几年,一次项目招标中,未能中标,而由报价最低那家获得。但对方急于中标,在签订合同后,偷梁换柱,将原有进口升降气泵更换为国产货。各位可以自己观察一下,用公家的东西,那远没有用私人的东西那么小心翼翼。不消三个月,客户采购的办公椅40%以上出现各种程度损坏。事情层层追查,到了甲方招标小组,小组成员均表示,为了替公司节约,所以选中报价最低者。甲方公司内部以及领导一通大骂:“我们花不起这个钱吗?”转头和我们这个报价最高的签订了供货合同。

所以,倘若你所购买的产品,是一个在众人心目中有公认评价好坏标准的。并且,你也有信心供货方不会在其中偷梁换柱,你大可选择价低者。

这是谈不上幽雅不幽雅,公司请你来,就是要你把关并且节省成本的。

每个产品、每个服务、每个商家,都有各自合理的利润区间。如果利润低于厂家可承受空间,你不要怪人家给你偷梁换柱,先反思自己为什么这么抠门。而对于没有过经营经验的人,总爱把毛利当作纯利,然后心里犯嘀咕,你这人赚太多了。

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二. 根据问题中所描述的,不是简单的商品买卖,其中还包含了后续服务以及帐期。

我只说服务。产品有价,服务无价。

一个项目的周期越久,期间不确定因素越多。我不说商场上的贸易采购,我只说各位自己家里装修。

你若砍价太狠,待到你家中物件损坏时,你想要乙方给你上门维护,你自己感受一下他们的态度。那剩余的所有百分之多少的质保金,他们早铁定心思是要不回了。

我还是说我自己的本行广告。我报价从来不是最低的。追求低价的群体是最纠结最难缠的。豪爽的客户心里明白,他花的钱,除了买产品,还有一部分用于购买服务,花得起钱的客户会在服务中去追求存在感。

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所以,选哪一家,你自己看着办!

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答友:由于 @Twilight Eleanor 的文字被恶意歪楼了,我这里单独写一篇。

when quoting price, supplier is complete aware of the profit margin. So when the supplier offers the second price , which is remarkably lower than the first offer, there is a great chance the company may make no profit or even operate at a loss. in addition, the purchase decison should be made based on total cost of ownership ( TCO ), instead of solely on pursuing the lowest possible price, which might imply the delayed shipment or the higher repaire fee, which both would drive up cost subsequently. so the solution is to stick with the previsous supplier. when there is new business opportunity in the future , invite the other supplier to offer, if the price proves to be competitive, award them business accordingly.
不翻译了,我大专能看懂你们本科、研究生的别说看不懂。他的回答是基于国际贸易一般类原料或产品的采购语境下。虽然他的文字没有直接写明「如何去拒绝张三」,但从另个较为专业的层面,去解释国际采购中二次报价的利弊。

由于大部分人的行业经验,在报价时都会忽略(包括外贸从业人员)对整个采购行为的风险控制。对于国外专业的采购经理,他们在进行一次采购时要顾虑几个方面:

  1. 产品成本
  2. 物流成本
  3. 质量控制

产品成本即供应商才综合各方面的报价。由于欧美日的采购习惯雇佣专业的贸易公司做为代理人进行采购行为,因此产品成本的构成一般包括:产品生产商报价+中方贸易商报价+代理人报价+物流成本+风险溢价空间=TCO。当然这个公式不是额定,但也就是说如果老外直接工厂找工厂采购,那产品成本会降低许多。但现实是,一定要有中间人来帮忙执行。这就是代理人存在的意义。

物流成本,包括码头费用,检验费用,船运费用。

质量控制,这就不说了,日本、欧洲尤为龟毛。并且高价不等于高质量,尤其对中国产品而言。

那么,在一个案例中,我们假设中方的工厂采购价是 usd 10000/mt,你给中亚的报价是 usd 12000/mt,但是给有钱的西欧客户报价是 13000/mt,高出8%,利润 30%。(现实中没那么美的事情,实业的利润在3%-15%,15%以上很幸福了)。总计三个柜,每个柜27mt,总计105万3

同样质量的产品,由于西欧客户要求特别龟毛,第一次喷麦头,客户要求重新喷,要在指定的位置清晰地喷上去。每个喷漆模板用3次重新刻一个新的。要喷3个柜的数量。

然后客人要求要托盘,要码好码整齐来。辛辛苦苦拉上了柜子,到了码头,船公司通知你,取消船期,然后拖你一个礼拜。一个礼拜的港口的滞留费照样交。但是你的货在盛夏的太阳下暴晒,最后七七八八,不可控费用累计4000美金。平坦下来该西欧客户12950/mt。

在上述不可控的情况中,都会不同程度降低你出货的单位价格。遇到的状况越狗血,比如车队车坏了修车拉,散货拼箱,同一个柜的其他货被差,整个柜无限期滞留拉。你的单位出货价格就越低。如果你一开始报价就低,那么你这个单子不仅赚不到钱,甚至会亏钱做事。

这就是原文说的,
So when the supplier offers the second price , which is remarkably lower than the first offer, there is a great chance the company may make no profit or even operate at a loss.

因此成熟的采购经理,不会单纯因为供应商给更低的价格,质量这东西是标准化成体系的。成本摆在那头。就随便更改供应商。而且对于一次采购行为,背后还有无数的备胎时刻准备着顶上去。

@不二青龙 的文字看的很爽,但是也很现实。很多情况下供应商都很被动。因为采购经理的备胎十分多,不差你一个,你别怨别人。当然他反过去质问张三的做法确实狠,合不合请也得具体情况才能讨论。

我的观点是,做为供应商,我们也会把客户,即采购经理三六九等分。不会因为你是500强还是采购量大就把你当爷供着。很直观地,你和哪个客户做事,都有容易赚钱又轻松的,能赚钱又累死累活的。赚不到钱又累死累活的,我们在筛选客户时尽量往又轻松又赚钱地去靠拢(谁都会这样做)。所以没事,采购经理你随便给理由,只要这个客户对我们有价值,大不了继续当备胎呗(我们嘛一堆备胎随时顶上去)。

一个客户能合作个4-7年,已经是很赞的客户了。和气生财嘛。显示全部


答友:好的,我希望能站在@不二青龙 (答主)设定的故事背景下讨论一下作为一个12年的销售应该如何应对。
@不二青龙 的答案基于以下背景:
1, 供应商a 签订了一份长期供货协议,并保证承诺比市场均价要低,并且已经有长期订单和库存;这时供应商b找到了 答主说同样的产品价格会低;这是答主马上要跟b供应商采购,并让a供应商解释并赔偿;
2,企业的新产品导入和质量控制的责任属于其他部门,而跟供应链没有关系;既答主不需要对此事带来的风险负责;
如果以上为背景的话,诚然作为供应商a走到今天的地步是比较失败的,理由有二:第一,不能签订类似的所谓承诺比市场均价低的协议;第二,在一个新的竞争对手在答主公司内部推进时,并推动研发和质量对其认可时,竟然没有一些提前的预警信息而做出一些预案,最后让供应链的答主直接抓住弱点;
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如果完全针对答主所说的这种情况,作为12年的销售,我假设我是a公司的销售有以下两种应对方式:
一种是极端破罐破摔型:答主说自己不管“商誉”, 那好,我只能找到看重“商誉”的人谈谈,我相信看重这点的人应该都比答主的level高一些吧,答主可以辩解为我没有做到比市场价格低这个承诺。那好,答主作为这么有经验的采购,一开始跟我们签订协议时,对于市场价格的考量在哪里?你怎么判断的?是工作疏忽还是我给你回扣了?我也可以说当时签订协议时的价格确实是最低的,只不过最近答主才拿到最新的价格(供应商B努力的结果),但并不证明一开始我们承诺的市场最低就无效,所以在这种情况下,答主是否应该继续跟a履行协议,至少要履行完订单?
更狠一点的,直接打官司,这种什么市场最低价涉及到价格垄断的官司,赢不赢是另一回事,直接把打官司的消息混杂着答主不仁不义,吃回扣吃不够过河拆桥,又选用新供方,不顾公司品质等等传言往答主公司散布散布,答主这么刚正不阿的人,平常就没几个敌人?答主不考虑商誉,我相信公司内部还是有考虑事情是不是闹大的人,也有趁着机会扳倒敌人的人。顺便在散布散布到答主公司相关供应商耳朵里,反正让大家都留个心眼儿呗。记住了,众口铄金,答主你不是圣人,你老板也不是圣人,把人逼到一定份上,你真的没好结果。

刚才那种有点极端,现在说一种不那么极端的做法:如果真如答主的背景假设,马上承认错误,感激答主的提醒,并降价,希望答主能继续生意,并把此事作为答主的政绩突出到答主老板那里。同时争取老板的谅解。降低答主的警戒心理,然后继续平稳供货,伺候好答主,并伺机腐蚀答主,或者找到答主的错误(人只要工作,不可能没有错误),这时候可能已经跟答主老板关系比较好了,抓住答主的小辫子,直接用第一种方式中谈到的类似方法,把答主搞掉;
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总的来讲,对于答主这样的人(他竟然在这种公众平台的回答中透露了TI还是代理商的帐期(商业机密)来凸现自己的牛B,素质之低可见一斑),要么直接搞死,搞不死就要跪舔,等待机会继续一击致命。
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还有,跳出a公司的身份来说,我相信我不会让事情走到答主的假设前提这一步的。有很多种方法,就不细说了。另外,再说一下,答主每名曰自己职责所在,理由充分合理,还把自己的这种违反契约,不考虑圈中长久合作的恶劣行径上升到为大众降低医疗设备成本,能看得起病这种高大上的目的里,我只能说答住你已经完全站在了一种自以为是的道德制高点上,再考虑你自己是否能改变整个医疗行业的成本的时候,还是多考虑考虑做恶事太多被人整下去自己的老婆孩子的吃饭问题吧。
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另外,
貌似和答主是同一个行业,为了将来不幸遇到 @不二青龙 能顺利将之搞死,还是可耻的匿了。显示全部


答友:第一次回答问题,本人从事服装行业,三年服装面辅料采购经验,每天都在跟各类奸商打交道。根据我的经验我会做出两种打算计划,第一根据公司要求,如公司要求货期很紧急,选张三就好了,因为时间不允许只能这样做。跟答案第一的一个做法大致一样。
第二种多家供应商报价,张三,李四…王五最好三家以上供应商做出对比,比质量,比价,比数量,比货期,比售后。(前提是自己要心里有数,不是盲目的乱选,有的供应商口头承诺付了钱就不是那么回事了,缺斤少两,货不对版,各种问题,售后有可能出现的问题付钱以前一定讲出来,同时要求供应商接受你的要求,金额大的最好签订书面合同,保险)现在李四报价18000,自己心里要清楚这个价格是不是真的是目前市场的底价,我真没见过自己做赔本生意去恶性竞争对手的。所以反对前面有人说自己赔钱去做恶性竞争。我总结出来的经验市场永远没有最低价,要是有人报出更低价的时候就要问清楚做出来的货质量,数量有无保障,同时告知供应商你的要求,如能达到你的要求,可以选择新的供应商,可以给公司省很多钱。至于怎么拒绝,很好说的。委婉型的:公司还没决定下来,要晚几天,有结果了我会联系你的。直接型的:我们已经有了更好的供应商,这次先做的试试看,下次再找你们合作,(一般这样的情况,供应商肯定会问各种情况的,你就可以把你现在用的供应商报价再低一点点报给张三。李四~顺便可以测试出新的供应商报价是不是真的是底价,后面合作张三,李四,王五都不敢报你高价…好吧我太多疑虑了,但我实验了n多次证明我的做法是对的。所以我买同样质量,数量的货都比别人出的钱少…)试探性:现在公司正有供应商过来洽谈,我已经把你的报价单提交上去了,还没确定用那家供应商,老板还是觉得单价高了,能不能再少点~好吧张三,李四这个时候的报价绝对有商讨余地…这样会形成供应商之间的竞争,跟你的要求会会越来越近。而不是张三说20000,李四说18000这个结果。
以上第二种新手不适用。


答友:张三怒答,我公司项目被李四以低于我方2千万的价格抢走,结果人家干得比我们快,还干得比我们好,简直就是打脸。所以这个事情没有定论,支持排名第一的答案,充分了解两个供应商后做决定。


答友:楼上好多说应该用李四的,这是为老板省钱什么的。突然醒悟过来,这些答主大部分都是做零配件产品采购,有不少赞同用张三的和我一样是做项目产品的,行业不同,考虑的角度也不一样。
个人觉得,通用行比较强的零配件,用谁都一样,没啥区别,用低价的,降低自己生产成本,但遇到核心零配件的,除此一家,其他品质都差点,这种卖方市场的,采购也会哭喊着跪求的,譬如博世汽车的一些技术和配件
如果你是做项目的,坚决不能用李四这种搅局者的东西,低价意味着必定会损失品质货期和服务等,固然如果李四后期不按合同来,你可以告他也好毁约也好,但是因此耽误的时间人力,甚至是更重要的项目进程,老板可不会因为你每件给他省的几百块钱,让他每天损失几十万上百万,而对你毫不追究
这才是典型捡芝麻丢西瓜


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