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让中层管理者成为“现场指导者”

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管理者往往认为,执行力主要体现在执行层中,而管理者的责任就是制定策略,只需要授权就行。这其实是一个极大的认识误区!


文/王建波


很多企业会出现执行力差的现象,决策执行不到位或是执行过程中不断扭曲变样:计划做得很好,却落实不到具体的行动上;工作指标下达了,执行起来却拖拉敷衍;计划执行了,结果却与当初的目标相差甚远。


但是,管理者对此认为,执行力主要体现在基层工作者(执行层)中,而管理者的责任就是制定策略,只需要授权就行。


之所以执行力不力,管理者的这种观念是需要反思的。实际上,管理者制定策略后也需要参与执行,只有在执行中才能准确及时地发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略,才可以有效达成目标。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力,又是企业总体执行力提升的关键。


中层管理者需要具备这样的管理能力:擅长把公司的决定布置下去并指导基层团队执行。这个能力的执行评估,更多的体现在公司的现场管理上:对内是确保公司产品或服务能够及时完整的提供(生产现场),对外是确保满足客户的需求及提高客户的满意度(销售现场)。


突破“中层迷雾”


中层管理者的工作地点,不仅仅是各自的办公室,更多的应该出现在各种工作现场。这正是所谓的现场管理。


现场管理者是制度的建立者、巩固者、完善者,同时也是关键执行者。为了进行有效的现场管理,作为管理人员必须认识到“现场管理”的重要性,明白自己在现场管理中应当扮演什么样的角色。


第一,现场是企业利润的源泉,是产品开发和生产的场所,同时也是客户了解和评价公司的场所。企业要降低生产成本、按期保质保量将产品交付给顾客,这一切都要在现场实现;企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在竞争中生存和发展的。


第二,现场是问题产生的“发源地”。现场是市场的第一线,无论什么问题,都会在现场得到直接反馈。如果出现问题时,不及时采取对应的措施,放任自流任其发展,向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多。


第三,现场最能反映出员工的思想动态。一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作,但如果他感到不称心,心里就可能因别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上,直接或间接地影响产品质量和生产效率。


所以,执行力出现问题,要找到解决办法就需要到问题出现的地方,到现场才能清楚地了解实际情况,从而“对症下药”。考察一个中层管理水平的高低,就看其现场管理是否为完成总的目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标,是否很好地引导团队员工有组织、有计划地开展工作,更合理地完成目标。


现场是企业经营的出发点和终结点,现场指导能力决定了最终的团队执行力。


突破四大现场挑战


有效提升企业中层管理者执行力的前提,是中层管理者要对自己产生足够的自我认知,才能够很好地做到自我激励。


作为企业的中层管理者,最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难,勇敢地迎接挑战,以及如何发挥自己的优势和潜能。只有找到并发挥出自己优势和潜能的人,才能真正地激发他人的潜能,带出一支具有战斗力的团队。


作为企业的中坚力量,中层管理者在现场管理中面临四大挑战:


1、制度不合拍,消极应付


对管理制度好坏标准最根本的判定,是能否对企业的效益及发展提供保障。如果一项制度对企业目前的管理现状本身缺少针对性和可行性,往往在实际运行时不利于执行。有时企业试图通过规范各种考核制度达到改善企业执行力的目的,但往往事与愿违。


考核制度就像是一把双刃剑,可以让员工清晰目标统一工作标准,从而提高各自的生产力;同时也会在实际执行过程中遇到员工的挑战和阻碍,对执行者本身要提出更高的要求和责任。但是,执行者手上的剑越多,也就意味着越无从下手:谁来考核,谁来执行?面对具体的人和特定的事如何平衡,如何执行?最后导致执行者左右为难,内心郁闷,员工敷衍了事,使企业的规定流于形式。很多时候管理层把课堂上学到的先进制度觉得很不错就用到自己公司,或是看到其他成功企业的先进管理制度就全盘照搬,生搬硬套,结果导致水土不服。什么是最好的?适合自己才是最好的。


2.流程不合理,虎头蛇尾


研究显示,处理一个文件只需要7分钟,但耽搁在中间环节的时间却多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批,导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。提高效率,进行科学的流程再造,是制度得以有效贯彻执行的必要措施。


所以,要健全流程制度,修订各类规章制度与作业流程,明确每个岗位职责与目标,明确操作步骤,杜绝经验操作或不按规定操作。


3.管理不落地,光说不练


向管理要效益,关键是怎么才能让管理产生效益。我们首先要知道目前企业的效益来自于哪几个渠道或是哪几个部门;其次需要做好效益评估,目前没有达到预期效益的可能因素或影响点会有哪些;最后制定或引进管理模式及管理方法。


企业没有经过认真周密的论证而是随意仓促宣布,经常性的朝令夕改,让员工无所适从,最后把员工培养成最好的执行就是不执行,导致有好的制度出台时也得不到有效执行。管理理念或是制度的落实方式更多的体现在会议室的讨论,会议室里大家一致同意,但真正的行动和结果却无法在现场得到验证。


4.团队不配合,效率低下


公司的绩效需要有效的机制来保证,需要高效的团队成员来执行。同样,绩效也是由团队文化来创造的。管理者要引领团队成员塑造高执行力、高绩效的团队文化,让执行力强带来的改变影响改善每个人的工作、生活,能够让这种文化深入人心,并演变为日常的行为习惯。这样,团队配合就会成为员工的习惯性行为,而对于不配合的行为可以提出批评促使改进。


思维决定成败


对于中层管理者来说,没有一定的学习能力就没法保证强大有效的执行力。学习力是提升领导力和打造执行力的根本,提高领导力与执行力就要提升中层管理者的学习力。


同一项工作,为什么有的人能够做得很好,有的人却做不到呢?关键是学习能力不同导致了思想观念认识不同。我们的信念和价值观决定了我们拥有的能力,我们的能力又会影响我们采取何种行动和行为上,也就意味着,最后结果的产生是我们可以通过转换思维观念来调整的。通常来说,有什么样的思想观念,就有什么样的工作效果。


中层管理者要成为合格的执行者,应该有意识地在观念上进行转换:从管人管事到指导下属完成工作,快速有效地让下属了解目标,用对方法,达成结果。


1、要有现场管理的指挥能力


相对来说,中层比较容易获取其他部门的支持,更容易把来自公司高层的决策和目标进行有效分解和解读。在工作现场如何指挥团队成员把各种资源及信息进行合理分配与计划就会变得重中之重:无论计划如何周到,资源如何充沛,如果不能有效地加以整合与执行,仍然无法产生预期的效果。为了使部属有共同的方向可以执行计划,现场需要一位强力指挥者。


指挥者需要就具体的目标任务进行分配和协调,或基于工作的不同要求和交付时间来分配,也可以按部属的不同能力或性格偏好与工作的对应关系来协调。在此过程中,一定要考虑方式,尤其是在任务重时间紧时,沟通上要注意避免语气不好和态度粗暴,好的指挥方式可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。


2.要有现场管理的掌控能力


掌控能力就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。


在执行过程中,有些偏差不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用:控制过严使部属口服心不服,控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的掌控,就是让部属通过目标管理的方式实现自我管理。


3.要有简单可行的现场辅导方法


当领导者下达一个工作任务或者指令后,是否能够做到指令清晰、目标明确、要求简单、标准唯一?当我们都在强调执行力时,方向不一致,执行力越强也就意味着离目标越远!


一个部门经理提高完成任务的执行力的过程,其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力,不是光靠经理一个人能完成的,而要靠带领部门所有员工共同努力才能完成。

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现场指导“五步法”


1、说给他听


把要达成的目标及工作的具体要求说给部属听,同时管理者需要将内心的需求及感受完整地表达出来,如管理者的担心或者对他的期待。正向的期望通过积极的语言会带来意想不到的结果。


2、做给他看


在操作一项具体的工作或任务时,不但要有用语言或文字进行的描述,还需要按标准流程现场做给员工看。可以是管理者本人来现场操作,也可以是相关专业工作人员来做示范,这是因为每一个人在接受信息指令时有各自的偏好:有人注重于听声音(听觉型),有人关注于文字或行动(视觉型),有人需要接受指令后慢慢思考(感觉型)。


3、听他说


大脑思考的信息量是语言表达的6倍,这就意味着很多信息没有让对方接受到。当管理者把任务或要求下达后,要求对方复述刚才他听到的指令,从而知道你要表达的信息是否已经完整的让对方接收到,只有这样才会在执行中不走样儿。


4、看他做


在现场指导上,管理者要有充分有效的时间让对方去实践,看团队成员在执行要求和标准上可能出现偏差的原因,提前告知这样做和不这样做的结果会有何不同。


5、确认监督


工作流程和要求通过从现场执行做到先僵化、后优化,确认标准后再固化。分清职责厘清目标,最终做到关键节点控制,以结果为导向的过程监督。

(本文作者系中科商学研究院教授、组织发展顾问、领导力教练)


来源:《中外管理》杂志 民企评论专刊


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